上司のための戦略的ほめ方・叱り方（石田淳）

できる上司に求められる能力は優れた「ほめ方」「叱り方」。

体系的なマネジメントスキルのない上司は、自らの経験談を語りがち。確証された再現性はない。

なにより、企業の経営戦略とそれら経験談がリンクしていない。

そこで必要なのは、汎用的な「教科書」。

人の心は変えられない。人の行動を変えよう。

結果とは行動の積み重ね。

意識を変えようとするのではなく行動から変えていく。

上司の仕事は、部下が喜んで仕事をする環境を作ること。

直接的指導より、環境づくり。

部下に足りないのはやる気でも意識でもなく、合理的な行動。

行動の変化を促すためにほめるのが大事。

人は、自分のとった行動をほめられると、その行動を自発的に繰り返す。

上司が部下をほめるのは、部下を喜ばせるためではなく

上司にとって望ましい行動を、自発的に繰り返させるため。

脳科学的にも、ほめられたときと報酬をもらったときの脳の働きは同じ。

不足行動と過剰行動。

不足行動は「ゴールが遠くて成果も不確実」。

過剰行動は「ゴールが近くて成果が確実」。いわゆるサボり。

不足行動に対してはほめることで報酬を与える。

過剰行動に対しては叱ること、あえて無視することで減らしていく。

行動科学の原点は、結果とは行動の積み重ねであるということ。

結果に至るまでのひとつひとつの行動を評価しなければならない。

ほめる：しかる＝４：１の割合が目安。

人格否定とは、その人の変えられないものを否定・批判・攻撃すること。

プレイヤー型上司の欠点は「再現性の低さ」。

プロ上司に求められるのは、チームの成果を高めること、チームの離職率を引き下げること。

部下それぞれの動機づけ条件を観察するための飲みニケーション。

そこから褒めるポイントを探っていく。

女性は仕事と感情が連結しているので、男性社員とは違ったアプローチが必要。

女性社員に対しても「行動」のみを褒め、「行動」のみを叱る。

人間の営みのすべては「行動の集積」であるということ。

行動分析学→応用行動分析→行動科学マネジメント

成果の出ない部下の行動を詳細にチェックすれば、必ずどこかに誤った行動がある。

努力する、コミュニケーションをとる、は行動科学的には「行動」ではない。

努力する→具体的な行動に落としこんで指示することが必要。

人がなにかをできない理由

「やり方がわからない」「やり方はわかっているが、続け方がわからない」から。

このふたつを身につければ、できない人は出来る人にかわる。

社外の成功例を取り入れても、成功しない。

社内の出来る人の行動を徹底的にチェック、観察して具体的なチェックリストを作る。

部下に、目標とする社員を挙げさせて、彼自身に目標となる社員の行動を観察させ、

チェックシート化させていく。それを自分がチェックして不足している箇所を埋めていく。

なんのためにその行動をしているのか？を理解させた上でチェックリスト化していく。

チェック項目を達成したら、そこでほめる。

ルールが具体的な行動に落とし込まれていないマニュアルは無意味。

量が多かったり、継続できる仕組みが書かれていないとダメ

結果がはっきりしていなくてもダメ。

褒めるときに大事なのは、いつ、誰が、どこをほめるか。

褒め方は問題ではない。

すぐ褒めるのが鉄則。

できない場合は、上司と部下のあいだで評価のルールを予め決めておき、

金曜日のこの時間にその週にあったことを褒める、というようにすれば効果は出る。

ゴールの前に、小さなサブゴールを設定してあげる。

ほめるポイントカードの仕組みは意外と有効。

「社内マネー制」

ほめる文化を醸成させる「サンキューカード」

月に一度評価を伝える時間を作る。（アセスメント）

チーム制とゲーム性を取り入れる。

作業日報に得点をつけ、チームメンバー全員分を合算、など。

脳科学では、感動とは予定外報酬のこと。